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Pourquoi les cybercriminels raffolent des PME

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Longtemps, les petites et moyennes entreprises (PME) ont cru qu’elles évoluaient sous le radar. Trop modestes pour intéresser des hackers focalisés sur les multinationales, pensaient-elles. Cette illusion de discrétion numérique vole aujourd’hui en éclats. Les PME sont devenues des cibles privilégiées, précisément parce qu’elles se sentent moins exposées.

En France, les chiffres parlent d’eux-mêmes. L’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) a recensé près de 4 400 cyberattaques d’ampleur, en hausse de 15 % sur un an. Plus d’un tiers d’entre elles – 37 % – visaient des TPE et PME. Et pour certaines structures frappées de plein fouet, l’issue est dramatique : dépôt de bilan, perte de confiance des clients, disparition pure et simple.

La taille ne protège pas

L’actualité récente l’a rappelé : même des marques internationales peuvent être touchées. En juin 2025, la maison de luxe Cartier a signalé une intrusion ayant permis l’accès à des données personnelles de clients. Si un acteur de cette envergure n’est pas à l’abri, pourquoi une PME le serait-elle ?

La différence, toutefois, tient à la capacité de réaction. Les grandes entreprises disposent d’équipes dédiées, de budgets conséquents et de dispositifs de surveillance avancés. Les PME, elles, doivent souvent composer avec des ressources limitées.

Près de 80 % des entreprises reconnaissent ne pas être réellement préparées à faire face à une cyberattaque. Dans les PME, les budgets cybersécurité dépassent rarement 2 000 euros par an. Les systèmes sont protégés par des solutions grand public, les mises à jour sont parfois repoussées, et la gestion informatique repose sur des profils polyvalents, rarement spécialisés.

Pour un cybercriminel, le calcul est simple : moins de barrières, moins de surveillance, plus de chances de succès.

Des données aussi précieuses que celles des grands groupes

Contrairement à une idée reçue, les données détenues par une PME n’ont rien de secondaire. Informations de paiement, fichiers clients, données personnelles, secrets commerciaux ou savoir-faire spécifique : tout cela se revend très bien sur les marchés clandestins.

Ces informations peuvent être exploitées directement ou revendues à d’autres groupes criminels pour mener des attaques plus complexes. Cette logique s’inscrit dans un modèle de « cybercriminalité en tant que service » (Cybercrime as a Service, ou CaaS). Des développeurs conçoivent des outils malveillants, d’autres les commercialisent, d’autres encore les exploitent. Comme dans une économie classique, chacun se spécialise.

Cette industrialisation du crime abaisse considérablement les barrières à l’entrée. Il n’est plus nécessaire d’être un expert technique pour lancer une attaque par ransomware : des kits prêts à l’emploi existent. Les PME, souvent moins bien protégées, deviennent alors des proies idéales.

Deux failles majeures exploitées

Malgré la sophistication croissante des outils, la majorité des attaques repose encore sur des vecteurs très simples.

Le phishing et l’ingénierie sociale arrivent en tête. L’erreur humaine demeure le maillon faible. Les collaborateurs de PME subissent jusqu’à trois fois plus de tentatives d’ingénierie sociale que ceux des grandes entreprises. Les messages jouent sur l’urgence, l’autorité ou la confiance : un faux fournisseur, un dirigeant pressé, un colis en attente.

Il suffit d’un clic sur une pièce jointe piégée ou d’un mot de passe communiqué par erreur pour ouvrir la porte au réseau entier. Une fois les identifiants compromis, les attaquants peuvent se déplacer latéralement, installer des logiciels malveillants et chiffrer les systèmes.

Deuxième faille : les logiciels obsolètes. Chaque année, des milliers de vulnérabilités sont découvertes. Les correctifs existent, mais encore faut-il les appliquer. Or beaucoup de PME repoussent les mises à jour, par manque de temps ou par crainte de perturber leur activité. Ces retards offrent aux cybercriminels des brèches toutes trouvées.

Des conséquences qui dépassent le simple incident technique

Une cyberattaque ne se limite pas à un problème informatique. Les coûts directs peuvent atteindre plusieurs centaines de milliers d’euros, voire davantage. Interruption d’activité, perte de chiffre d’affaires, frais juridiques, éventuelles amendes réglementaires : la facture grimpe vite.

Chaque heure d’arrêt peut représenter des milliers d’euros de pertes. Pour une petite structure, cette interruption peut suffire à déséquilibrer la trésorerie.

À cela s’ajoutent les dommages immatériels. La perte de confiance des clients est souvent durable. Certains partenaires rompent leurs contrats. Des collaborateurs quittent l’entreprise. Même après une reprise technique, la réputation peut rester fragilisée pendant des années.

Revenir aux fondamentaux pour mieux se protéger

La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas nécessaire de déployer des infrastructures dignes d’un grand groupe pour renforcer sa sécurité.

Des mesures simples peuvent déjà faire la différence. L’authentification multifacteur réduit drastiquement les risques liés au vol d’identifiants. Des contrôles d’accès stricts limitent la propagation d’une attaque. L’application régulière des correctifs ferme les failles connues. Des sauvegardes fiables, testées régulièrement, permettent une reprise plus rapide en cas de ransomware.

La formation continue des équipes est tout aussi essentielle. Sensibiliser aux risques, apprendre à reconnaître un email suspect, instaurer des réflexes de vérification : ces gestes simples peuvent éviter des incidents majeurs.

Dans un environnement de plus en plus cloud et distribué, les solutions de sécurité doivent également évoluer. Les approches centrées sur l’identité et gérées dans le cloud offrent une protection cohérente, plus adaptée aux modes de travail actuels.

La cybersécurité, un enjeu stratégique

La cybersécurité ne relève plus uniquement de l’informatique. Elle conditionne la résilience globale de l’entreprise. Continuer à penser que l’on est « trop petit pour intéresser » les cybercriminels revient à sous-estimer un risque devenu structurel.

Les PME qui prennent conscience de cette réalité et investissent, même modestement mais intelligemment, dans leur protection, augmentent considérablement leurs chances de résister et de rebondir. Face à des cybermenaces industrialisées, la meilleure réponse reste une vigilance quotidienne et une stratégie adaptée.

Car pour les attaquants, la question n’est pas la taille de la cible. C’est sa vulnérabilité.

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RH : face à la crise d’engagement dans les PME, l’intelligence artificielle au service de l’humain ?

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Dans les petites et moyennes entreprises, la gestion des ressources humaines n’a plus rien d’un concept abstrait. Peu dotée, pressée par le quotidien et contrainte par un cadre réglementaire exigeant, elle navigue désormais entre urgences administratives, tensions sociales et arbitrages délicats. Au moment même où les attentes en matière de reconnaissance, de sens et de qualité de vie au travail n’ont jamais été aussi fortes, la fonction RH peine à absorber la charge.

De ce constat est née Modjo Gaia, une solution créée par l’ancienne DRH Marjorie Pigaux. Son ambition : offrir aux dirigeants de TPE et PME une fonction RH externalisée, flexible, disponible à la demande — et augmentée par l’intelligence artificielle, sans renoncer à la profondeur du contact humain.

Une fonction RH sous-dimensionnée

Pour Marjorie Pigaux, les entreprises doivent aujourd’hui composer avec un paradoxe : « On attend d’un RH qu’il réponde aux dirigeants, aux managers et aux collaborateurs, alors que les moyens ne suivent pas. Pour tenir la fonction, il faudrait beaucoup plus de ressources. » Dans de nombreuses PME, le pilotage RH est compressé au profit des activités productives. Parfois jusqu’à disparaître.

Les conséquences peuvent se révéler coûteuses. Les économies de court terme réalisées en supprimant un poste RH peuvent se transformer en litiges sociaux onéreux, en tensions internes ou en départs non anticipés de salariés clés. Des signaux faibles que les entreprises ne perçoivent pas toujours tant la charge opérationnelle capte l’attention.

Un contre-pouvoir discret mais essentiel

La fondatrice de Modjo Gaia insiste sur un point : la fonction RH n’est pas qu’un support administratif. Elle incarne aussi un « tiers de confiance », capable d’alerter, de tempérer les décisions managériales et de rappeler les conséquences humaines d’arbitrages parfois hâtifs. Dans un environnement sous tension, ce rôle de stabilisation devient stratégique : garde-fou juridique, soutien aux managers et repère humain.

Difficile d’imaginer que l’IA puisse remplacer cette dimension. « Une IA mal conçue ne remplira jamais cette fonction de contre-pouvoir », souligne Marjorie Pigaux. Chez Modjo Gaia, la technologie vient plutôt prolonger l’action humaine, en absorbant les tâches répétitives et en assurant une continuité de présence.

Externalisation et assistance 24/7

Modjo Gaia fonctionne d’abord comme une cellule RH externalisée, joignable à toute heure. Son avantage : intervenir en prévention comme en gestion de crise, avec un recul que la fonction interne ne peut pas toujours mobiliser.

L’entreprise a choisi d’intégrer l’IA sous forme « d’alter ego », des assistants conçus pour seconder les RH et managers, et non pour s’y substituer. Leur architecture repose sur trois étages : un socle métier humain, une couche technique d’outils et de processus, et une couche augmentée destinée à faciliter la prise de décision ou le suivi opérationnel.

Un exemple illustre cette approche : l’entretien annuel. L’alter ego peut assister au rendez-vous, structurer les échanges, vérifier les obligations légales et fournir un débrief au manager — sans jamais mener lui-même l’entretien.

Du recrutement à la QVT : changer le diagnostic

Modjo Gaia refuse par ailleurs d’aborder les difficultés RH par le seul prisme du recrutement. Derrière la notion souvent invoquée de « pénurie de talents », l’entreprise voit fréquemment un problème d’alignement stratégique ou culturel. « Les organisations où vision, pratiques et culture convergent ont très peu de mal à attirer », observe la fondatrice.

Le diagnostic implique d’aller sur le terrain. Les dirigeants ne perçoivent pas toujours ce qui se joue dans l’entreprise au-delà des symboles de modernité — espaces de travail design, machines à café ou avantages périphériques. Le véritable engagement se construit autour de la cohérence et de la communication interne.

L’intégration de l’IA vise enfin à améliorer durablement la qualité de vie au travail. « Notre enjeu est de réduire la charge mentale liée aux relations humaines au travail », résume Marjorie Pigaux. Dans un contexte où la technologie est encore massivement pensée comme levier d’optimisation ou de réduction des coûts, Modjo Gaia défend une autre voie : celle d’une IA partenaire, au service de la performance durable et de la cohésion sociale.

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Chocmod, la PME du Nord qui règne sur la truffe en chocolat dans le monde

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Dans l’usine de la Chocolaterie Moderne à Roncq, près de Lille, les truffes en chocolat défilent par milliers sur les tapis roulants. Un ballet continu qui illustre l’ampleur de la production de Chocmod, PME familiale devenue leader mondial de la truffe en chocolat avec près de 800 millions de bouchées fabriquées chaque année.

Une usine où la truffe est reine

Tony Boddez, directeur du site, observe avec fierté les équipes à l’œuvre. Derrière chaque boîte, dit-il, se cache une quantité de travail considérable. Et pour cause : la truffe représente à elle seule 80 % de la production de l’entreprise. En haute saison, particulièrement à l’approche de Noël, les volumes explosent : jusqu’à 5 millions de truffes sortent chaque jour des ateliers.

La PME, qui a su préserver son ancrage artisanal tout en devenant un acteur mondial, exporte désormais dans plus de soixante pays. Une usine a même été ouverte au Canada en 2011, afin de contourner les droits de douane américains.

Une production entièrement maîtrisée

Dans la salle des matières premières, les cuves de cacao, d’huile de coco et de sucre s’alignent. Le processus est intégralement assuré sur le site de Roncq : broyage, préparation de la pâte à truffe, dressage, enrobage, maturation, ensachage. Un savoir-faire complet dont l’entreprise est fière.

Soixante-dix salariés travaillent en permanence dans l’usine, un effectif qui triple lors des mois les plus chargés. La maîtrise de l’ensemble de la chaîne permet à Chocmod d’être extrêmement réactive. Une idée peut être testée en quelques jours seulement, souligne Tony Boddez, qui revendique cette agilité comme l’une des forces du groupe.

Innover pour moderniser un produit centenaire

La truffe en chocolat, inventée en 1895 à Chambéry par le chocolatier Louis Dufour, garde parfois l’image d’un produit traditionnel, voire un peu daté. Chocmod cherche justement à la renouveler. L’entreprise a développé 52 recettes afin de s’adapter aux goûts de chaque marché.

Les exemples ne manquent pas : framboise pour le Brésil, sirop d’érable pour le Canada, menthe pour les pays anglo-saxons. En France, les palais préfèrent des saveurs plus classiques, comme le lait, la noisette ou l’amande. L’international représente désormais 80 % des ventes.

La guimauve, l’autre force de la maison

Chocmod ne mise pas uniquement sur la truffe. La guimauve constitue l’autre pilier historique de la chocolaterie. Et lorsque le cours du cacao grimpe, elle devient un atout stratégique. L’ourson en guimauve, produit emblématique de la marque, séduit de plus en plus à l’étranger et soutient la croissance.

Résultat : la PME se porte bien. Son chiffre d’affaires devrait atteindre 55 millions d’euros en 2025, soit 11 millions de plus que l’année précédente. L’entreprise vise également une hausse de 10 millions supplémentaires dans les cinq ans.

Une tradition française devenue succès mondial

Avec ses racines ancrées dans le Nord depuis 1948 et une capacité d’innovation constante, Chocmod incarne la réussite d’une PME française capable d’allier tradition, industrialisation et adaptation aux marchés internationaux. Derrière chaque truffe, chaque bouchée de guimauve, se déploie un savoir-faire qui a su conquérir les gourmands des quatre coins du monde.

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Transformation numérique : les PME européennes à l’heure du grand écart digital

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La numérisation s’impose comme une évidence pour les petites et moyennes entreprises européennes. Pourtant, derrière le discours volontariste, la réalité est tout autre : rares sont celles qui traduisent cette conviction en véritable stratégie. C’est le principal enseignement d’une étude menée par Appinio pour Qonto, qui met en lumière une Europe des PME en pleine mutation, mais encore loin d’une maturité numérique assumée.

Entre enthousiasme technologique et manque de vision

Les chiffres sont sans appel : 92 % des dirigeants interrogés en France, en Allemagne, en Italie et en Espagne considèrent le numérique et l’intelligence artificielle (IA) comme des leviers indispensables à la compétitivité de leur entreprise. Pourtant, seules 19 % disposent d’un plan de transformation numérique structuré, assorti de moyens dédiés. Autrement dit, la majorité des PME s’emparent des outils digitaux sans cadre stratégique, un peu comme si elles construisaient une maison sans plan.

Cette approche partielle se traduit par des usages hétérogènes. Près d’une entreprise sur deux (46 %) affirme utiliser des solutions d’IA générative, telles que ChatGPT, mais à peine un quart ont digitalisé leur comptabilité ou leurs processus de gestion documentaire. L’innovation attire, mais la structuration tarde.

La France, entre prudence et paradoxes

Le cas français illustre bien ce décalage. Si 77 % des dirigeants reconnaissent l’importance du numérique, seuls 52 % le jugent réellement crucial pour leur activité. Un score inférieur à la moyenne européenne, qui reflète une forme de réserve culturelle face au changement technologique. Plus surprenant encore : près d’une PME française sur dix ne considère pas la numérisation comme prioritaire.

Et pourtant, la France fait figure de pionnière dans l’adoption de l’intelligence artificielle. Près d’une entreprise sur deux (47 %) y recourt déjà, un taux supérieur à celui de ses voisins. En revanche, elle reste en retrait sur la digitalisation de la gestion financière : seules 19 % ont franchi le pas, contre 24 % en moyenne en Europe.

Cette prudence se retrouve dans le sentiment de préparation. Seules 52 % des PME françaises se disent prêtes ou bien préparées à la transition numérique, contre 60 % sur l’ensemble du continent. À l’inverse, 48 % reconnaissent manquer de préparation, dont 17 % se déclarent totalement à la traîne — un chiffre deux fois supérieur à celui de l’Allemagne.

Des gains de productivité réels mais encore limités

Malgré ces freins, la numérisation produit des bénéfices tangibles. Selon l’étude, la moitié des PME européennes estiment gagner au moins dix heures de travail par semaine grâce à l’automatisation. Pour 12 % d’entre elles, ce gain dépasse vingt heures, soit l’équivalent d’une demi-semaine libérée pour se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée.

Les entreprises françaises ne sont pas en reste : 49 % constatent déjà de tels gains, mais leur marge de progression reste importante. Ce réservoir d’efficacité encore sous-exploité témoigne du potentiel d’une numérisation mieux structurée et davantage alignée avec la stratégie globale de l’entreprise.

Sécurité et compétences, les deux grands freins au virage numérique

Pourquoi un tel retard dans la mise en œuvre ? L’étude met en avant trois obstacles majeurs : la sécurité, le manque de compétences et la complexité réglementaire. Un dirigeant européen sur trois (33 %) cite la cybersécurité comme principal frein à la numérisation, un chiffre qui grimpe à 38 % en France et en Allemagne. À l’inverse, l’Espagne semble moins inhibée par ces risques (28 %), traduisant une culture du risque plus assumée.

Le déficit de formation pèse également lourd. Près de 30 % des décideurs estiment ne pas disposer des compétences internes nécessaires pour piloter leur transformation digitale. Quant aux contraintes réglementaires, elles freinent une entreprise sur quatre, notamment dans les secteurs soumis à de fortes obligations de conformité.

Consolider les bases avant de rêver d’intelligence artificielle

Pour Qonto, l’enseignement principal de cette enquête est clair : les PME européennes doivent cesser de mettre la charrue de l’IA avant les bœufs du numérique. Autrement dit, avant de miser sur des technologies avancées, il leur faut renforcer leurs fondations opérationnelles — comptabilité, gestion documentaire, outils collaboratifs et cybersécurité.

La transformation numérique ne se résume pas à l’adoption de logiciels innovants. Elle suppose une vision à long terme, des investissements ciblés et une montée en compétences progressive. Sans cela, les PME risquent de rester dans un entre-deux fragile : connectées, mais pas stratégiques ; innovantes, mais vulnérables.

Dans une Europe où la compétitivité repose de plus en plus sur la maîtrise du digital, l’enjeu dépasse la simple modernisation. Il s’agit désormais, pour les PME, de faire du numérique non pas un gadget, mais un véritable moteur de croissance et de résilience.

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PME et IA générative : transformer l’essai pour rester moteur de l’industrie 4.0

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Les petites et moyennes entreprises (PME) adoptent l’intelligence artificielle (IA) générative plus rapidement que les grandes structures. Mais cette avance n’aura de valeur que si elle se traduit par des résultats concrets, grâce à la formation, à la culture et à une intégration profonde dans les processus. Entre opportunité et risque de stagnation, les PME jouent une partie décisive pour l’avenir de l’industrie 4.0 et la souveraineté numérique.

Une adoption rapide, un impact encore limité

L’IA générative n’est plus une perspective lointaine : elle s’impose déjà comme une priorité stratégique. Les PME l’ont bien compris et se distinguent par leur vitesse d’adoption. Moins freinées par les lourdeurs administratives et les systèmes hérités, elles ont intégré très tôt des outils comme ChatGPT à leurs workflows quotidiens.
Mais cette agilité n’est pas sans limites. Beaucoup se contentent encore d’expérimentations isolées, sans véritable plan d’intégration. Le danger ne réside pas dans le manque d’innovation, mais dans l’incapacité à transformer l’essai en impact durable.

Confiance élevée, mais compétences inégales

Selon le dernier Rapport sur les opportunités de l’IA, 95 % des dirigeants de PME estiment avoir besoin de plus de formation pour exploiter l’IA efficacement. Paradoxalement, près des trois quarts d’entre eux se considèrent déjà comme des experts. Cet écart entre confiance et capacité met en lumière un risque de surestimation.
Les chiffres sont éloquents : seules 16 % des PME utilisent l’IA de manière transversale chaque semaine. Quant aux risques liés à une utilisation non maîtrisée, 77 % des dirigeants reconnaissent ne pas être prêts à les gérer. Ce constat n’est pas un échec, mais un signal d’alerte : l’heure est à la montée en compétence et à la sécurisation des usages.

Passer de l’expérimentation à l’intégration stratégique

L’IA ne doit pas être envisagée comme une case à cocher, mais comme une fonction centrale de l’entreprise. Les PME capables d’en tirer un avantage compétitif seront celles qui l’intégreront directement dans leurs opérations : automatisation des tâches répétitives, simplification des processus manuels, accès en temps réel à l’information.
Il ne s’agit pas de supprimer des postes, mais de réallouer les talents vers des missions à forte valeur ajoutée. L’IA devient alors un levier de productivité et de croissance, plutôt qu’un gadget technologique.

Former, équiper et créer une culture de l’IA

Trois quarts des dirigeants de PME envisagent déjà d’augmenter leurs investissements dans l’IA l’année prochaine. Mais l’enjeu n’est pas d’accumuler les outils, il est d’en maximiser les résultats. Cela passe par la formation des équipes non techniques, l’adoption de workflows adaptés et une gouvernance claire.
L’IA est un muscle qui se développe au quotidien. Les PME doivent accepter l’imperfection, tester, ajuster, et surtout créer une culture interne où l’expérimentation n’est pas synonyme d’échec mais de progression.

Un rôle stratégique pour la souveraineté numérique

En avançant plus vite que les grandes entreprises, les PME disposent d’un levier unique : celui de contribuer directement à la souveraineté numérique européenne. En intégrant l’IA au cœur de leur modèle, elles peuvent devenir le fer de lance de l’industrie 4.0. Mais pour conserver cette longueur d’avance, il leur faut passer du simple engouement à l’habitude, et de l’essai à la transformation.

L’opportunité est immense. Les PME ont les cartes en main. Reste à savoir si elles sauront transformer leur agilité en un véritable avantage stratégique et durable.

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France 2040 : l’alerte sévère de l’Institut Montaigne

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Démographie en berne, productivité stagnante, dette croissante : le think tank libéral met en garde contre l’inaction face aux périls structurels de la France.

Un déclin démographique lourd de conséquences

D’ici 2040, selon l’Institut Montaigne, les plus de 65 ans représenteront 26 à 28 % de la population française, contre environ 21 % aujourd’hui. Ce basculement démographique renforce le déséquilibre entre actifs et inactifs, avec un ratio de dépendance avoisinant les 50 %, soit un actif pour un inactif. Ce choc structurel aura des répercussions profondes sur les dépenses sociales et les retraites.

Le rapport pointe une baisse très forte de la natalité, qu’aucune mesure politique récente ne semble en mesure d’inverser. L’indicateur conjoncturel de fécondité est en recul constant, plaçant la France en deçà du seuil de renouvellement des générations. Ce déficit d’enfants pèsera sur le renouvellement de la population active et affaiblira le socle de la croissance.

À l’horizon 2040, la France risque de connaître une baisse du volume d’heures travaillées, aggravée par des tendances déjà en cours. Bruno Tertrais, coordinateur du rapport, prévient : sans renversement de cette dynamique, le pays s’installe dans une économie structurellement atone, où le vieillissement et la raréfaction des actifs entraînent une chute de la productivité globale.

Un modèle économique sous tension permanente

La dette publique, déjà au-delà des 110 % du PIB, devrait continuer de croître sous l’effet combiné du vieillissement, de la baisse des recettes fiscales et des dépenses sociales accrues. L’Institut Montaigne souligne que cette dérive budgétaire prive l’État de marges de manœuvre à moyen terme, mettant en danger la capacité d’investissement public et les équilibres macroéconomiques.

La productivité du travail, moteur traditionnel de la croissance française, ne progresse plus significativement. Selon le rapport, le vieillissement, la désorganisation territoriale et le manque de réforme structurelle sont responsables de ce marasme prolongé. Les gains technologiques ne parviennent plus à compenser la baisse de performance de l’économie réelle.

L’étude se veut un électrochoc pour les responsables politiques. Elle insiste sur le fait que la poursuite des tendances actuelles sans intervention ambitieuse conduira à une impasse économique. Le rapport veut mettre les élus « face à leurs responsabilités » et souligne le coût élevé de l’immobilisme institutionnel, en particulier dans les domaines clés que sont le travail, l’innovation et la formation.

 

Une gouvernance à bout de souffle face aux crises systémiques

L’Institut Montaigne critique sévèrement la gouvernance publique « en silos ». L’absence de vision transversale, dans des domaines comme l’éducation, la santé, le climat ou la sécurité, empêcherait toute réponse cohérente aux défis actuels. Cette logique compartimentée rend l’État inefficace face aux dynamiques de plus en plus entremêlées qui caractérisent les crises modernes.

La France entre dans une période de « double contrainte », marquée à la fois par des transformations climatiques rapides et un effondrement démographique. Cette imbrication rend les arbitrages budgétaires, sociaux et environnementaux encore plus complexes. L’incapacité de l’État à prioriser et planifier aggrave la perte de souveraineté stratégique du pays.

Bruno Tertrais insiste enfin sur un contexte géopolitique tendu : conflits régionaux, instabilité commerciale, pression migratoire. Face à cela, les « travers traditionnels de l’administration française » deviennent des handicaps structurels, plus problématiques encore qu’il y a trente ans. Le rapport alerte sur l’urgence de repenser l’organisation de l’État dans un monde devenu imprévisible.



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Léger rebond du moral des chefs d’entreprise

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L’INSEE observe une amélioration modeste du climat des affaires, bien que certains secteurs demeurent prudents.
Une embellie timide du climat des affaires

En février 2025, l’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE) rapporte une légère amélioration du climat des affaires en France. L’indicateur synthétique, calculé à partir des réponses des chefs d’entreprise des principaux secteurs d’activité marchands, s’établit à 96 points, gagnant un point par rapport au mois précédent. Malgré cette progression, l’indice demeure en deçà de sa moyenne de longue période fixée à 100, reflétant une confiance encore fragile parmi les entrepreneurs. 

L’analyse sectorielle révèle que les services et l’industrie sont les principaux contributeurs à cette embellie. Dans les services, l’indice du climat des affaires atteint 97,8 points en février, enregistrant une hausse de 1,7 point sur un mois. Cette progression suggère une perception plus optimiste des chefs d’entreprise quant à la conjoncture actuelle. De même, le secteur industriel affiche un indice de 97,1 points, en augmentation de 1,4 point par rapport à janvier, indiquant une légère reprise de la confiance chez les industriels. 

En revanche, tous les secteurs ne partagent pas cet optimisme. Le commerce de détail présente un indice stable, suggérant une attente prudente des commerçants face aux incertitudes économiques. Plus préoccupant, le secteur du bâtiment enregistre une dégradation de son climat des affaires, avec un indice en baisse, reflétant des inquiétudes persistantes quant à la demande et aux perspectives d’activité. 

Des perspectives contrastées selon la taille des entreprises

Les grandes entreprises semblent bénéficier davantage de cette amélioration du climat des affaires. Leur capacité à mobiliser des ressources importantes et à diversifier leurs activités leur confère une résilience accrue face aux fluctuations économiques. Cette solidité financière leur permet d’envisager l’avenir avec un optimisme mesuré, malgré les défis persistants.

À l’inverse, les très petites entreprises (TPE) affichent un moral en berne. Une enquête récente révèle qu’un quart seulement des dirigeants de TPE prévoient une croissance en 2025, tandis que 45% anticipent une stagnation et 30% une baisse de leur activité. Ces chiffres traduisent une inquiétude palpable face à un environnement économique incertain et des marges de manœuvre limitées pour ces structures de petite taille. 

Les contraintes financières, notamment l’accès au crédit, et les charges réglementaires pèsent lourdement sur le moral des petites entreprises. Ces obstacles entravent leur capacité à investir, innover et se développer, accentuant ainsi leur vulnérabilité face aux aléas économiques. Cette situation souligne la nécessité d’un soutien accru et de mesures adaptées pour accompagner ces acteurs essentiels du tissu économique français.

Enjeux et perspectives pour les mois à venir

Malgré les signes positifs observés en février, l’économie française demeure confrontée à des incertitudes majeures. Les tensions géopolitiques, les fluctuations des marchés financiers et les défis liés à la transition écologique constituent autant de facteurs susceptibles d’influencer la confiance des chefs d’entreprise dans les mois à venir.

Pour consolider cette reprise fragile, des politiques de soutien ciblées apparaissent indispensables. Des mesures fiscales incitatives, un accès facilité au financement pour les PME et TPE, ainsi que des programmes d’accompagnement à la transition numérique et écologique pourraient renforcer la confiance des entrepreneurs et stimuler l’activité économique.

Enfin, la capacité des entreprises à s’adapter et innover sera déterminante pour naviguer dans ce contexte incertain. Le développement de nouveaux modèles d’affaires, l’investissement dans les technologies émergentes et la formation continue des collaborateurs constituent des leviers essentiels pour assurer la résilience et la compétitivité des entreprises françaises sur la scène internationale



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Contreplaqué : Thebault se lance à la conquête du monde

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Thebault, leader français du contreplaqué, veut s’exporter hors de l’Europe. Pour cela, l’entreprise des Deux-Sèvres a investi 100 millions d’euros dans une nouvelle usine qui devrait commencer à fonctionner à partir de l’été 2025. Cette unité devra répondre aux particularités et normes de chaque marché.

Thebault, leader français du marché du contreplaqué avec 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2023, se lance à l’assaut du monde. Déjà présent en Europe, l’entreprise basée dans les Deux-Sèvres souhaite maintenant exporter ses produits dans des marchés importants comme les Etats Unis, la Grande-Bretagne et l’Australie. Elle continuera parallèlement à renforcer son offre en Europe, notamment en Allemagne.

Thebault veut s’adapter aux habitudes constructives de chaque marché

Hervé Richard, son directeur commercial, précise qu’il faudra répondre aux particularités et normes de chaque marché, en tenant compte de la concurrence due à la mondialisation. « Nous devons nous adapter aux habitudes constructives et aux attentes de chaque territoire en termes de produits », a-t-il souligné. Le responsable de la PME française (400 employés) note que « la Grande-Bretagne, par exemple, est un gros consommateur de contreplaqué pour la construction », tandis que « l’Allemagne est un marché important en caisserie et emballage ».

Thebault, spécialiste du lamibois, un matériau importé des États-Unis

Aux Etats Unis et en Australie, poursuit Hervé Richard, Thebault commercialisera le lamibois (LVL) car ce matériau en placage stratifié de bois y est fortement consommé. Le LVL se destine principalement à la construction (plancher, murs, charpentes…), mais peut aussi servir à d’autres fins (portes coupe-feu, canapés…). Léger et résistant, il a été importé des États-Unis dans les années 1980 par des fabricants nordiques. Pour le contreplaqué, le groupe français travaille trois grandes essences, à savoir le pin maritime, le peuplier et l’okoumé (venu du Gabon).

Une nouvelle usine de lamibois en Haute-Loire

Pour soutenir ses ambitions internationales, Thebault a investi 100 millions d’euros dans la construction d’une nouvelle usine de lamibois (LVL) en Haute-Loire. Cette unité de 25.000 m² occupe un terrain de 15 hectares sur le parc d’activités Sud Auvergne, à Lempdes-sur-Allagnon. Situé au carrefour des départements du Cantal, de la Haute-Loire et du Puy de Dôme, la zone a séduit par la proximité et la disponibilité de la ressource en gros bois, par ses atouts logistiques, ainsi que par le potentiel de son bassin d’emplois sur le territoire d’industrie Issoire-Brioude.

Thebault a participé à sa manière aux JO de Paris

L’usine de Lempdes-sur-Allagnon devrait ouvrir à l’été 2025. Elle aura une capacité de production de 70.000 m3 de lamibois, alors que le marché français ne met sur le marché qu’entre 15.000 à 20.000 m3. A terme, l’unité assurera une production de 100.000 m3. Le site permettra la création de 85 emplois directs. Ses produits porteront les labels de gestion durable PEFC et Bois de France. Notons que Thebault a participé à sa manière aux JO de Paris. Pour les chantiers des Jeux, le groupe a livré plus de 15.000 m² de contreplaqués, l’équivalent de 2,5 terrains de football.

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Poissonneries : Capitaine Houat fermera deux sites

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Capitaine Houat, la filiale de transformation de poissons d’Agromousquetaires (Groupement des Mousquetaires), annonce la fermeture de deux sites logistiques dans les prochains mois. Cette décision s’inscrit dans le cadre d’une restructuration, dont le plan a été présenté mi-avril aux syndicats salariés.

Capitaine Houat, filiale d’Agromousquestaires en charge d’approvisionner les poissonneries des Intermarché (Groupement des Mousquetaires), confirme la fermeture de deux sites logistiques. La mauvaise nouvelle avait été annoncée aux syndicats mi-avril.

Capitaine Houat envisage une reprise pour le site de Bègles

La fermeture concerne les bases logistiques de Frontignan (Hérault) et de Bègles (Gironde). Ces sites cesseront leurs activités respectivement en octobre prochain et au premier trimestre 2025. Selon la direction, le site de Bègles pourra être repris par un prestataire. En revanche, celui de Frontignan se dirige vers une fermeture définitive.

Vers un transfert des activités? 

Capitaine Houat réfléchit au transfert des activités de Frontignan sur le périmètre géré par Lanester (Morbihan) et ceux de Bègles sur le périmètre de Boulogne (Pas-de-Calais). L’entreprise envisage aussi d’externaliser l’aspect logistique des deux sites, en confiant leurs missions à des prestataires logisticiens spécialisés.

Une soixantaine d’emplois menacés

Selon la direction, une soixantaine d’emplois sont concernés par le plan de restructuration. Du côté de la CFDT, on parle plus exactement de 70 personnes qui pourraient être licenciées. Christelle Bellego, la déléguée du syndicat, compte négocier leur reclassement dans le cadre du PSE avec le groupement Agromousquetaires. Capitaine Houat emploie un millier de personnes, dont 330  dans son usine de Lanester, 250 dans celle de Boulogne et environ 150 dans ses quatre bases logistiques (Lorient, Boulogne, Frontignan et Bègles).

Capitaine Houat pointe un contexte inflationniste défavorable

La fermeture des sites de Frontignan et de Bègles s’inscrit dans le cadre d’une restructuration pour redresser les finances de l’entreprise. Capitaine Houat est en eaux troubles depuis quelques années. Et l’inflation n’a fait qu’aggraver la situation en pesant sur les ventes de poissons ainsi que le coût du carburant pour les navires. Ses propres bateaux ne sont plus rentables, contrairement à ceux qu’il loue à la société Comata.

Un modèle économique difficile à supporter

Capitaine Houat assure aussi la partie logistique et l’acheminement jusqu’aux magasins. Ce qui génère des dépenses supplémentaires plutôt lourdes. De plus, la filiale d’Agromousquetaires ne fixe pas elle-même le prix des poissons. Ce sont les adhérents qui décident,  en l’occurrence les magasins Intermarché. Dans ces conditions, difficile de se retrouver pour un petit groupe.

Capitaine Houat structurellement déficitaire

Capitaine Houat est structurellement déficitaire depuis 2017. Chaque année, les pertes de la société s’élèvent à au moins une dizaine de millions d’euros. En 2023 elles ont même atteint 21 millions d’euros. Un record. Avec la restructuration annoncée, Capitaine Houat ne possédera plus que deux bases logistiques. A savoir celles de Lorient (Morbihan) et de Boulogne-sur-Mer (Pas-de-Calais). Les deux usines du groupe, Lanester (Morbihan) et Lorient sont évidemment épargnées par le projet.

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Semi-conducteurs : Riber veut grandir par la diversification

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Riber, petit équipementier français de semi-conducteurs, veut changer de dimension. Pour cela, il va accélérer sa diversification avec une ouverture dans la photonique sur silicium et le calcul quantique. Cette nouvelle ambition est incarnée par le projet Rosie qui vise à faire entrer sa technologie d’épitaxie dans les grandes usines de puces comme celles d’Intel et de STMicroelectronics.

Riber, petit équipementier français de puces, veut changer d’échelle. Jusqu’ici cantonné à des applications de niche, le groupe ambitionne désormais d’étendre sa technologie d’épitaxie à des marchés à grands volumes. Il compte y arriver en s’attaquant à des domaines en plein essor comme la photonique sur silicium et le calcul quantique.

Riber respire la santé financière

Riber se sent d’attaque d’autant qu’il a enregistré un bon bilan en 2023. En effet, l’équipementier français, qui emploie 120 personnes (dont environ 110 en France), fait part d’un chiffre d’affaires de 39,3 millions d’euros sur le dernier exercice. Soit une hausse de 41% par rapport à l’année précédente. Son bénéfice net s’élève à 3,4 millions d’euros, contre 200.000 euros en 2022.

La PME veut retrouver la stabilité dans sa gouvernance

Ces bons résultats interviennent après deux ans d’instabilité de sa gouvernance. Christian Dupont a remplacé Michel Picault à la présidence du directoire, avant de céder à son tour la place à Annie Geoffroy en septembre 2023. Désormais, Riber veut un peu de stabilité pour réussir sa diversification, censée lui permettre de changer d’échelle.

Riber, un spécialiste des machines d’épitaxie à jet moléculaire

Fondée en 1964, la PME était à l’origine un spécialiste des machines d’épitaxie à jet moléculaire (MBE pour Molecular Beam Epitaxy). Ce procédé technologique consiste à déposer sur une surface électronique une fine couche de matériau semi-conducteur, qui servira de support à la construction de composants. Il se fait essentiellement par projection sous vide d’atomes. La technique permet de fabriquer des composants photoniques et radiofréquences à hautes performances pour divers domaines. Parmi lesquels les radars, les télécoms, la santé, la défense et le spatial.

Riber veut capter d’autres opportunités

Ce marché de niche a progressé de 18% en 2023 pour atteindre 61 millions de dollars. Riber en est l’un des leaders avec l’américain Veeco. Mais l’équipementier français veut capter d’autres opportunités. Il souhaite précisément imposer sa technologie d’épitaxie dans la fabrication des composants en silicium sur plaquettes de 300 mm de diamètre. Ce substrat facilite l’intégration des puces avec d’autres composants et réduit les coûts de fabrication.

Un changement de dimension voulu par le projet Rosie

L’ouverture dans la photonique sur silicium ou le calcul quantique doit permettre à Riber d’entrer dans les usines de grands fabricants comme Intel et STMicroelectronics. Cette nouvelle ambition est portée par le projet Rosie, lancé en 2022. Ce programme doté d’un budget de 3 millions d’euros sur trois ans vise le développement d’une machine de déposition MBE de titanate de baryum (BTO) sur un substrat silicium de 300 mm.

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